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课程简介：班制：大班 / 小班 / 课时：2个月适合对象：想学习网络推广营销人员开课时间：指定日期 / 滚动开班 / 随到所学 / 预约开课班型：（全日制/周六日/晚上等）开课地点（总部或包含分校）：所有校区均开使用教材：
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校区(14个)：白云怡新花园校区,黄埔港湾校区,天河石牌东校区,黄埔锐丰校区,番禺南村校区,黄埔泰景校区,天河天源校区,花都校区,黄埔南岗校区,天河校区,番禺校区,南沙校区,增城校区,从化校区
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课程简介：课程简介零基础学习新媒体运营，本课程深入浅出的讲述了新媒体运营相关知识，以“全栈运营”为主线，串联起产品运营、用户运营、内容运营、渠道运营、社群运营、活动运营、数据运营、客服运营及团队运营的技巧和方法。为广大热爱运营、对运营感兴趣的人员总结提炼了9个方面的运营技巧和方法。适合人群1.刚毕业，对新媒体运营感兴趣的大学生或其他自由职业者2.公司需要发展新媒体，有意提升自己的企业在职人员。3.想了解新媒体行业以及趋势，做法的传统企业老板及营销人员！4.想转行做新媒体、公众号的相关技术人员。课程时间总课时：24课时 上午/下午（8天） 晚上12天 上课时间早上 9:45-12：45 下午 14：30-17:30 晚上 19:00-21:00享受服务1.签订协议推荐实习和就业； 2.理念+实战+互动式培训，全面提升实战能力；3.提供,一对一顾问式服务、人脉资源服务、人才招聘服务； 4.学员有效期内不限次数免费重学。
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课程简介：课程简介新媒体，私域流量社群营销势在必行，移动端布局迫在眉睫，抓准微信营销，搞定新媒体营销，针对企业需求，为企业量身定做新媒体课程体系和解决方案，帮助企业装备新媒体运营应具备的素质和能力，快速抢占新媒体阵地。适合人群1、有志于从事私域流量社群营销的，想获得个人财富增长的从业者2、不知道如何开展私域流量社群营销，又想做私域流量社群营销的传统企业老板或高管上课时间早上9:45-12：45 下午14：30-17:30 晚上19:00-21:00企业服务1.企业课程定制班培训服务一次；2.免费赠送有限期间跟班学习服务；3.提供人脉资源服务、人才招聘服务；4.企业班课程模块内容支持定制，定制费用：10000~30000元。
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课程简介：第一天一、软件需求工程 大冲撞：互联网的产品设计与传统企业需求开发的异同点 软件需求基本概念 需求的开发方法对比：特性法 用例法 用户故事 原型法 【讨论】什么是好的需求？需求的粒度如何把握？ 糟糕的需求问题及应对之道 UCD与用户体验思想 产品经理的职责与养成之路 客户的需求观 需求工程的推荐方法 【讨论】需求规格说明书涵盖的内容二、业务分析与业务建模需求变更的罪魁祸首：业务分析粒度太粗；业务分析的流程及核心交付物；业务角色分析与用户模型建立；创建有效的业务流程图及流程作业说明；创建业务规则；【分享】业务流程分析模板三、需求开发的基础-软件工程软件工程的相关概念；软件开发过程与需求开发：RUP、Scrum；OOAD与需求开发；UML建模与需求开发；学习UML的实践：如何应用80/20原则使用UML建模 使用Enterprise Architect进行简单的UML建模第二天一、确定项目的目标与范围【讨论】导致项目需求蔓延的根本原因：不确定的目标与范围；项目成功的基石：团队一致理解的目标；如何设定项目目标：目标的SMART原则；项目范围的概念及如何界定范围；使用Context Diagram （关联图）、特性法或高层用例确定项目范围；项目目标与范围交付物-【项目视图与范围文档】；项目视图与范围文档模板二、有效的挖掘用户的需求-需求调研需求调研概述 需求调研的方法综述及使用场景对比 需求调研的步骤 高效的用户访谈技术 高效的用户调查 实施现场观摩与文档考古 联合开发的使用技巧 【分享】需求调研模板三、需求建模实战【讨论】为什么需要需求开发？；使用用例法一个可以理解的需求，参与者、用例、用例图；使用用例规约详细完整的描述需求；用例建模中常见错误讨论；【案例】用例建模的案例演练；使用用户故事进行需求开发 【案例】用户故事案例实战四、需求的图形化分析技术类图与领域模型的建立；如何创建领域模型及找到概念类；系统顺序图与场景描述；活动图与跨职能流程图；状态图；【实战】需求的图形化建模五、编写需求文档非功能性需求；软件质量模型；核心软件质量属性；软件需求规格说明书；编写需求文档的原则；软件需求规格说明书模板；【案例】软件需求规格说明案例分享六、软件需求管理如何减少项目风险；需求优先级别；需求质量验证需求评审 –需求评审的困难测试需求；需求管理的原则和实践；需求变更管理；需求变更请求、需求变更影响分析等；需求实现和跟踪；需求跟踪动机需求跟踪能力矩阵；需求规模估计， 成本估算、与控制 ；需求范围控制方法 ；如何组建有效的变更控制委员会， 变更有效控制；需求变更、基线与升迁 ；实施需求管理工具与环境 【分享】iScrum需求管理系统第四天一、解构UCD何为UCD；UCD详细流程；实际项目中的UCD；用户体验；可用性测试二、用户体验为产品的关键 交互设计原则 ；用户使用UI过程体验 ；研究用户的一天工作(置身用户的工作场景) 三、原型介绍原型的定义；原型的分类及使用；原型的制作过程四、交互式原型工具制作实战Axure介绍及演示；Axure操作及部件说明；Axure交互实施原理 ；Axure实例说明；Axure实际操作；可用性测试
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课程简介：第一天一、项目管理知识体系精粹【讨论】项目管理的本质是什么？项目经理的关键人际能力有哪些？[案例剖析]项目经理的管理误区：关于进度与项目成员的乐观估计、从小白兔钓鱼谈技术人员的思维方式、项目管理中”三边六拍”、谁来做计划？为什么？、介绍项目的性质与项目失败的原因、【案例剖析】为什么说领导满意是项目成功的重要要素？项目管理的基本概念、项目、项目管理、项目的三重约束、【讨论】项目要不要“多”“快”“好”“省”、项目干系人管理、【案例讨论】如果你的项目计划完成了，优先给谁？项目经理的通用技能（影响力、领导力、）、【宝典】项目成员解决问题的误区是什么？从大厦安装电梯等大量案例谈解决问题的方法、产品生命期项目生命期阶段管理过程组的关系、项目组合项目集项目、项目与运营、【案例】从“发奖金”的案例讲项目与运营的异同点、项目管理办公室（PMO）、项目的类型及其生命周期、【讨论】预测型、迭代性与适应性的生命期应该如何选择？项目管理的趋势理论和实践介绍、项目的五个过程组：启动、计划、执行、监控、收尾、项目管理十大知识域与管理过程组的关系、企业组织结构与项目管理的关系与项目经理的权利讨论；【案例】IT项目与传统项目的异同点分析，您掌握管理IT项目的技巧吗二、研发管理的“轻”与“重”软件工程与软件过程、重量级的管理方法与过程介绍：CMMI、RUP、PMI等、轻量级的管理方法与过程介绍：Agile、Lean等、CMMI与敏捷的比较、单纯的Scrum敏捷为什么不适应中国研发国情、单纯的CMMI为什么不适应中国研发国情、敏捷组织中不符合CMMI的“潜在劣势”示例、CMMI如何为敏捷方法提供帮助、敏捷方法如何为CMMI提供帮助 【案例】中兴从CMMI到Scrum的演变之路第二天一、项目范围管理【案例讨论】小李的困扰：项目后期出现大量需求变更如何解决？、收集需求、需求的概念、分类、【案例详解】中睿信息需求开发与产品规划方法、从【石头的问题】、【秋千的故事】等谈需求真的很难、收集需求的方法与工具详谈：【访谈】、【问卷调查】、【思维导图】、【交互式原型法】等 确定项目范围说明书；【模板】全世界好的需求规格说明书；WBS分解、【讨论】从怎么吃到一头大象谈WBS分解、【思考与练习】装修房子与开发手机App的WBS分解、WBS的类型、WBS的建立步骤；WBS的结构分析；WBS的编制方法；【再演练】婚礼项目的WBS分解；WBS的编制技巧；确认范围基线三、项目时间管理【案例】从小学课文烧水谈进度计划管理 【讨论】项目组的一个工程师告诉你他已经完成某个工件的研发发，你怎么理解这句话？；制定项目进度计划的过程讲解；项目进度网络图（Network Chart详解）；【案例】PDM网络实战演练-活动排序；估算活动资源；估算活动工期；【讨论】什么是人月神话？；【讨论】如何正确的估算项目规模？；项目进度管理工具：CPM PERT 关键链法；【分组演练】CPM进度制定方法实战演练；项目关键路径等的相关概念详解第三天一、项目计划过程实战演练项目目标与项目阶段目标定义；【讨论】你定项目目标不一定是真正的目标；【秘笈】使用Wind目标分析法掌握项目真正的目标；【方法】使用5W2H定义项目的阶段目标；制定项目范围基线的过程；制定项目进度基线的过程；制定项目成本基线的过程；制定质量、沟通、人力资源等管理计划二、项目监控与变更管理项目监控：【讨论】为什么项目监控很难；基线与绩效差异分析方法；评审；建立每日例会跟踪机制；了解挣值法追踪项目进度的方法；使用燃尽图追踪项目进度；使用看板追踪运维进度；配置管理；软件配置管理基本介绍；软件配置管理过程 ；软件配置管理标识；基线控制；版本控制；变更控制；状态报告 项目变更管理；项目变更管理；项目变更管理流程；需求质量验证需求评审 –需求评审的困难测试需求；需求变更管理；需求变更请求、需求变更影响分析等；建立CCB是需求变更管理的起点；需求变更管理过程剖析；【案例】运维平台变更管理的案例剖析第四天一、研发团队管理软件项目人员管理；软件人员的激励因素；软件人员的时间管理；软件项目的选人策略；软件人员的职业培训；建立高效的软件项目组；研发经理的领导能力培养二、软件质量保证与质量控制软件质量的基本概念；软件质量管理过程；质量保证和质量控制；软件质量计划；软件评审；基于统计的软件质量保证；普通实例；软件工程中的六四个马西格玛；软件可靠性与可用性的测量；软件安全；SQA计划三、研发项目风险管理被动与主动的风险策略；【讨论】软件项目典型风险分析 MSF风险管理过程；风险管理的过程；风险识别；建立风险表 评估风险影响；风险缓解、监测与管理；实战：使用风险管理工具进行风险过程管理四、中睿信息iScrum案例详解没什么纯粹的敏捷不适合中国？；软件过程成功的三要点：管理、需求、架构；企业在做研发管理中的问题解析；iScrum过程详解；过程特点及优势；创建iScrum研发团队；iScrum前期规划过程详解；iScrum迭代开发过程详解；案例讲解iScrum的需求开发过程；案例讲解iScrum的架构开发过程 案例讲解iScrum的研发管理流程
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课程简介：第一天一、多项目管控的基础工作搞清楚在自己的企业里什么叫项目； 明确我们要管哪些项目？ 根据项目特点，给项目分类； 根据项目的重要性，给项目分级； 课堂案例1：某股份制银行项目分类分级模型； 课堂案例2：某知名物流行业集团信息技术部项目分级评价标准； 相关工具1：组织级项目分类分级矩阵； 分组讨论与点评1：识别组织内不同模式的项目工作； 分组讨论与点评2：将组织内的项目分类分级；二、多项目统筹管理的维度一：项目的集中管控建立顶层设计的思路 统一任命项目经理； 明确项目内各类人员的角色和职责； 建立统一的立项和结项流程； 建立项目文档归档和知识库管理机制； 课堂案例1：某知名民营IT科技公司项目立项流程和模板 课堂案例2：某国营风电制造业研发和工程项目立项要求 ； 课堂案例3：某知名央企项目集中管控机制； 课堂案例4：某知名芯片研发制造公司全球NPI Process； 相关工具1：标准化项目管理团队结构和角色； 相关工具2：项目启动研讨会议程； 分组讨论与点评1：设计项目立项评审的评审要点；三、多项目统筹管理的维度二：建立基于项目的授权和进展汇报机制明确项目组织的层级； 设计不同层级授权的内容和权限； 设计监督机制； 规范项目定期汇报和沟通机制； 建立项目重大问题和风险的汇报和升级渠道； 课堂案例1：索尼爱立信全球TTM（Time to Market) 产品项目管理流程 课堂案例2：某知名外资汽车自动化企业全球产品项目管理流程； 课堂案例3：某国营烟草企业以项目办为核心的项目汇报机制 相关工具1：问题和变更控制模型； 相关工具2：风险研讨会议程、计划研讨会议程、经验教训研讨会议程； 分组讨论与点评1：设计授权机制与容许偏差； 分组讨论与点评1：制定关键利益相关方沟通策略；第二天一、多项目统筹管理的维度三：成立PMO -- 多项目管理办公室根据企业的战略方向，明确PMO在当前阶段的定位； 根据企业文化，设计PMO的组织结构； 根据需要，设计PMO的职能； 成立项目指导委员会； 课堂案例1：某美资芯片研发制造公司全球项目管理办公室组织结构； 课堂案例2：某全球知名英资认证培训公司中国区项目管理办公室架构 ； 课堂案例3：某知名民营科技公司PMO的主要职能结构 ； 相关工具1：组织级项目管理办公室的功能地图 ； 相关工具2：PMO管理评价表 ； 分组讨论与点评1：设计项目管理办公室结构 ； 分组讨论与点评2：设计项目指导委员会 ；二、多项目统筹管理的维度四：建立项目组合管理机制打通从组织战略规划到各类项目交付关联关系； 根据企业的治理结构，确定项目组合管理的职能和边界； 根据企业组织结构，设计项目组合管理相关的角色和职责； 建立企业统一的项目优先级管理机制和风险监督机制； 课堂案例1：某股份制银行卡中心项目分级评分标准； 课堂案例2：某IT科技公司项目分级评分标准； 相关工具1：用于设定项目优先级的组织级项目打分模型； 分组讨论与点评1：设计组合管理的项目评分模型； 分组讨论与点评2：选取风险应对措施三、多项目统筹管理的维度五：建立项目群管理机制识别需纳入项目群管理的范畴的大型项目 设计项目群管理的组织结构和角色职责 明确项目群管理的内容； 定义项目群管理相关流程； 课堂案例1：某股份制银行项目群示例； 课堂案例2：某知名物流行业集团信息技术部项目分级评价标准； 相关工具1：项目群影响矩阵； 相关工具2：标准化的项目群组织结构； 分组讨论与点评1：识别项目群管理的适用范围； 分组讨论与点评2：设计项目群组织结构 ；第三天一、多项目统筹管理的维度六：建立基于项目的绩效评价和激励机制建立项目的绩效评价标准； 明确项目经理的绩效评价标准； 明确项目组其他角色的绩效评价标准； 建立统一的项目奖金分配机制； 建立以评估收益为目的项目后评价机制； 课堂案例1：某知名化工行业央企基于卓越绩效理念的项目绩效评价设计示例 课堂案例2：某知名国内互联网公司IT项目成员考核方案 ； 课堂案例3：某知名美资芯片研发制造公司产品项目经理绩效评价模型 ； 课堂案例 4：某知名民营IT科技公司项目考核与激励体系 相关工具1：产品项目经理绩效评价模型； 分组讨论与点评1：项目经理绩效评价模型设计；二、多项目统筹管理的维度七：培养各类项目管理人才明确项目经理的角色定位； 根据企业现状，将项目经理分类分级； 根据企业特点，提炼项目经理的能力模型； 为项目经理规划一个职业发展路径； 设计各类项目管理岗位的培训组合方案； 课堂案例1：基于ICB的项目经理能力指标库； 课堂案例2：某知名美资芯片研发制造公司产品项目经理能力要求清单 ； 相关工具1：项目管理人才库； 相关工具2：项目经理能力SWOT分析； 分组讨论与点评1：项目经理能力模型设计； 分组讨论与点评1：项目经理SWOT分析和培养路径设计；
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